Strategie

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Von links nach rechts: Prof. h. c. Thomas Sigi, Personal- und Sozialwesen | Axel Strotbek, Finanz und Organisation | Prof. Dr.‑Ing. Ulrich Hackenberg, Technische Entwicklung | Prof. Rupert Stadler, Vorsitzender des Vorstands | Luca de Meo, Marketing und Vertrieb | Dr. Bernd Martens, Beschaffung | Prof. Dr.‑Ing. Hubert Waltl, Produktion

Vorwort des Vorstands
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Von links nach rechts: Prof. h. c. Thomas Sigi, Personal- und Sozialwesen | Axel Strotbek, Finanz und Organisation | Prof. Dr.‑Ing. Ulrich Hackenberg, Technische Entwicklung | Prof. Rupert Stadler, Vorsitzender des Vorstands | Luca de Meo, Marketing und Vertrieb | Dr. Bernd Martens, Beschaffung | Prof. Dr.‑Ing. Hubert Waltl, Produktion

Sehr geehrte
Leserinnen und Leser,

wir erleben und gestalten derzeit große Umwälzungen in unserer Industrie: Gerade für die urbanen Zentren dieser Welt entstehen neue Konzepte individueller Mobilität. Die Menschen in der Stadt müssen mit immer weniger Platz auskommen, wünschen sich saubere Luft und wollen zum Klimaschutz beitragen. Seit 130 Jahren basiert die Idee der Automobilität auf dem Verbrennungsmotor, dessen Emissionen jedoch als Mitverursacher des globalen Klimawandels gelten. Wir haben erkannt, dass wir massiv etwas verändern müssen. Und wir handeln danach.

 

Unser Ziel ist es, die Emissionen, die wir mit unseren Produkten und Prozessen verursachen, bestmöglich zu reduzieren. Mehr Effizienz ist das Gebot der Stunde. Innovative Antriebe, Kraftstoffe der Zukunft, energiesparende Produktionsverfahren und ressourcenschonende Logistik sind erst der Anfang. Wir verstehen auch den digitalen Wandel als Chance: Vernetzte Großstädte könnten Verkehrsströme effizient und ressourcenschonend lenken und dabei ein Miteinander von öffentlichem Nahverkehr und Individualmobilität ermöglichen. Weniger Unfälle und mehr Effizienz ‑ das versprechen wir uns auch von einer neuen Schlüsseltechnologie, dem pilotierten Fahren. Mit einer fahrerlosen Fahrt bis zu 240 km/h auf der Rennstrecke des Hockenheimrings und einer 900 Kilometer langen Fahrt von Kalifornien nach Nevada haben wir gezeigt, wie sicher und leistungsfähig vernetzte Systeme sein können. Dieses Beispiel demonstriert, wie intelligent Mobilität durch verknüpfte Daten werden kann. Umso wichtiger werden die Rahmenbedingungen: Datenschutz, Datensicherheit und weitere rechtliche Grundlagen, etwa für die Frage, wer beim pilotierten Fahren haftet. Unser Dialog mit wichtigen Stakeholdern zu diesen Themen hat Ende 2014 deutlich gezeigt, dass es noch einiges zu klären gibt.

 

Nur wenn ökonomische, ökologische und gesellschaftliche Interessen gleichberechtigt behandelt werden, kann sich ein Unternehmen nachhaltig entwickeln. Aus diesem Grund ist Nachhaltigkeit in Produkten und Prozessen als Unternehmensziel in unserer Strategie verankert. Und immer wieder gleichen wir mit unseren Stakeholdern ab, ob die Themen, die wir dabei als wesentlich erachten, auch bei ihnen als wichtig eingestuft werden – und umgekehrt. Die letzte Analyse dazu ergab Ende 2014: Kraftstoffverbrauch und Emissionen, Zukunft der Mobilität, wirtschaftliche Stabilität sowie Unternehmenskultur sind die zentralen Handlungsfelder – sowohl für uns als auch für unsere Stakeholder.

 

Die Wechselwirkungen zwischen Unternehmen, Gesellschaft und Umwelt nehmen wir sehr ernst. Freiwillige Selbstverpflichtungen in der Personalpolitik und in Umweltfragen sind hier zu nennen. Ein wichtiges Signal ist es, dass wir uns klar zu den Menschenrechten bekennen. Schon seit 2012 ist die AUDI AG Mitglied im Global Compact der Vereinten Nationen und steht zu den zehn Prinzipien dieser Organisation, die von Arbeitsrechten über Umweltschutz, Menschenrechten bis Antikorruption reichen.

 

Wir wollen künftigen Generationen ein lebenswertes Ambiente bewahren und haben diesen Anspruch bei jeder Entscheidung, jeder Handlung im Blick. Mit diesem Bericht dokumentieren wir, wie wir diesem Ziel jeden Tag ein Stück näher kommen möchten, und machen unser Handeln mit konkreten Zahlen und Fakten transparent.

 

Wir laden Sie herzlich ein, mit uns einen weiterhin vertrauensvollen Dialog über langfristig angelegtes, nachhaltiges Wirtschaften und über die Mobilität von morgen zu pflegen.

 

Im Mai 2015

Der Vorstand der AUDI AG

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Im Dialog für die Zukunft

In den vergangenen zwei Jahren haben wir unsere Corporate-Responsibility-Strategie weiterentwickelt und den Dialog mit unseren Anspruchsgruppen intensiviert. Schrittweise integrieren wir auch unsere ausländischen Gesellschaften. Dazu gehören neben den Audi Produktionsstandorten in Brüssel, Győr und San José Chiapa (ab 2016) auch die anderen Marken des Audi Konzerns.

Verantwortung steuern

Das Unternehmensziel „Nachhaltigkeit in Produkten und Prozessen” gibt die Richtung unserer CR‑Arbeit vor. Es bedeutet, in allen Kernprozessen gesellschaftlichen, ökologischen und wirtschaftlichen Nutzen zu verknüpfen, zukunftsorientiert zu handeln und so die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens langfristig sicherzustellen.

 

Die einzelnen Geschäftsbereiche der AUDI AG leiten ihre Haltungen und Ziele zur Nachhaltigkeit in ihren bereichsspezifischen Strategien von dem Unternehmensziel ab und integrieren diese in die jeweiligen Prozesse. Der Fokus auf die Reduzierung von CO2‑Emissionen bei unseren Produkten und in der Produktion folgt aus dieser strategischen Zielsetzung. Im Berichtszeitraum haben wir das Nachhaltigkeitsziel auch im Hinblick auf Mitarbeiter und Gesellschaft operationalisiert, etwa im neuen Audi Führungsleitbild oder in den Leitsätzen für gesellschaftliches Engagement an den Standorten. Die Ziele für die nächsten Jahre und die dahinterstehenden Maßnahmen in den einzelnen Geschäftsbereichen haben wir in unserem CR‑Programm zusammengefasst.

CR‑Programm

Das Audi CR‑Programm verbindet unsere Maßnahmen zur verantwortungsvollen Unternehmensführung mit unseren strategischen Zielen. Das Unternehmensziel „Nachhaltigkeit in Produkten und Prozessen“ gibt dabei die Richtung unserer CR‑Arbeit vor.

 

2013      2014      ausstehend
Ziel Maßnahmen
Termin
Erfüllungsgrad
Verbesserung der Bereichstiefe 
und Erhöhung der Transparenz
Aktualisierung der Berichtssystematik von GRI‑Standard G3.1 auf GRI‑Standard G4
Kontinuierliche Weiterentwicklung
Weiterentwicklung des systematischen Stakeholder‑Dialogs auf nationaler und internationaler Ebene Entwicklung von Dialogformaten, die weltweit zum Einsatz kommen 2016 5/1/4
Vermeidung von Korruption Beratung und Schulung in allen Unternehmensbereichen  Kontinuierliche Weiterentwicklung
Umsetzung wesentlicher Compliance-Themen in Beteiligungsgesellschaften In Abstimmung mit dem Management der Beteiligungsgesellschaften werden Mitarbeiter der jeweiligen Gesellschaft zu den Themen „Code of Conduct” und „Antikorruption” informiert. Kontinuierliche Weiterentwicklung
Sensibilisierung und stärkere Bewusstseinsbildung zu Compliance-Themen  Fortführung der internen Compliance-Kommunikation Kontinuierliche Weiterentwicklung
Sensibilisierung der Mitarbeiter für das Thema Kartellrecht Präsenzschulungen erfolgen in allen relevanten Unternehmensbereichen  Kontinuierliche Weiterentwicklung
Sachinvestitionsquote im langfristig strategischen Zielkorridor von 5,0 bis 5,5 Prozent Investitionen in die Erweiterung und Erneuerung des Produktportfolios sowie der Aggregatepalette, in wegweisende Technologien, insbesondere zur Erreichung verschärfter CO2‑Regularien, und in den Ausbau weltweiter Produktionskapazitäten Kontinuierliche Weiterentwicklung
Einhaltung von umweltbezogenen und sozialen Standards in der Wertschöpfungskette Engagement in der Aluminium Stewardship Initiative mit dem Ziel eines einheitlichen Standards 2014 5/5/0
  Mitarbeit an der Aufstellung geeigneter Ausführungsregulatorien 2015 0/3/7
  Schulungen aller Mitarbeiter der Beschaffung, um Nachhaltigkeitsstandards in der Lieferantenbeziehung aufrechtzuerhalten Kontinuierliche Weiterentwicklung
Steigerung der Vertriebsperformance auf allen Ebenen und damit Erhöhung des Vertriebsergebnisses bei Handel und Hersteller Vor‑Ort‑Beratung mit Fachmodulen in allen Bereichen des Autohauses für den Markt Deutschland: Verkauf, After Sales, Marketing, Finanzen und Management 2018 0/8/2
Ziel Maßnahme Termin
Erfüllungsgrad
Reduzierung der CO2‑Emissionen der Audi Neuwagenflotte um 25 % (Basisjahr 2008) Verbrauchsreduzierung durch den Einsatz des Modularen Effizienzbaukastens 2016 7/3/0
  Ausbau und Erweiterung des Angebots von Fahrzeugen mit einem geringeren Ausstoß als 120 Gramm CO2 pro Kilometer 2016 0/6/4
Reduzierung der CO2‑Emissionen der Audi EU Neuwagenflotte um 27 % gegenüber Basisjahr 2012 Verbrauchsreduzierung durch den Einsatz des Modularen Effizienzbaukastens 2020 0/2/8
Deutliche Senkung des Kraftstoffverbrauchs in jedem neuen Fahrzeug gegenüber dem Vorgängermodell Erweiterung des Angebots an Audi ultra  Modellen als Verbrauchsleader in jedem Fahrzeugsegment 2016 5/2/3
Erweiterung des Angebots elektrifizierter Antriebskonzepte unter der Dachmarke e‑tron Produktionsstart des Audi A3 e‑tron als Plug‑in‑Hybrid 2014 8/2/0
  Produktionsstart des Audi Q7 e‑tron als Plug‑in‑Hybrid 2015 0/3/7
Erweiterung des Angebots um CNG‑Antriebskonzepte unter der Dachmarke g-tron Entwicklung weiterer Aggregate und Fahrzeugkonzepte mit CNG‑Antrieb 2017 0/5/5
Entwicklung und Herstellung von CO2‑neutralen Kraftstoffen aus regenerativen Energiequellen zur Reduzierung der Treibhausgasemissionen Umsetzung eines Systemangebots für e‑gas für Kunden in Deutschland durch Nutzung der bestehenden Tankstelleninfrastruktur 2014 7/3/0
  Entwicklung und Vorantreiben synthetischer Flüssigkraftstoffe unter der Dachmarke Audi e‑fuels (e‑diesel und e‑ethanol) Kontinuierliche Weiterentwicklung
  Markteinführung weiterer Audi e‑fuels 2019 0/1/9
  Ausbau der strategischen Partnerschaften und Kooperationsverträge hinsichtlich der Forschung und Entwicklung regenerativer Energien Kontinuierliche Weiterentwicklung
  Integration einer CO2‑Capturing-Anlage (CO2‑Gewinnung aus der Luft) in eine Power‑to‑Gas- oder Power‑to‑Liquid-Anlage 2017 0/1/9
Ressourcenschonung durch neue Recyclingkonzepte zum Schließen von Materialkreisläufen Entwicklung eines Konzepts für Rücknahme und Recycling von Fahrzeugen mit Hochvolt-Batterien 2014 5/5/0
  Entwicklung eines Recyclingkonzepts für kohlefaserverstärkte Kunststoffe 2015 5/3/2
  Entwicklung von Second‑Life-Anwendungen von Hochvolt-Batterien 2018 0/1/9
  Entwicklung eines Recyclingverfahrens zur Separierung von Aluminiumlegierungen  2016 0/6/4
Reduzierung der Umweltwirkungen im gesamten Lebenszyklus gegenüber dem Vorgängermodell Erstellung produktbezogener Umweltbilanzen für neue Fahrzeugmodelle; Validierung und Zertifizierung der Umweltbilanzen; Veröffentlichung der Daten Kontinuierliche Weiterentwicklung
Verantwortung für die Sicherheit von  Kunden und Verkehrspartnern Angebot von vorausschauenden Sicherheitssystemen über alle Klassen 2019 0/7/3
Ziel Maßnahme Termin
Erfüllungsgrad
Reduktion von Abfällen zur Beseitigung, Frischwasserverbrauch, CO2- und VOC-Emissionen sowie Gesamtenergieverbrauch an den produzierenden Standorten um 25 % je Bezugseinheit (Basisjahr 2010); für die deutschen Standorte gilt im Rahmen der Energieversorgung für CO2 ein Reduktionsziel von 40 % je Bezugseinheit bis 2020 (Basisjahr 2010) Ausplanung und Umsetzung von standortspezifischen Maßnahmenpaketen zur Erreichung der konzernweiten Reduktionsziele 2018 2/1/7
Erweiterung und Ausbau von Maßnahmen zur Reduktion des Frischwasserverbrauchs an nationalen wie internationalen Standorten Realisierung des Wasserrecyclings durch den Einsatz eines Membranbioreaktors am Standort Ingolstadt; Reduktionsziel Frischwasserbedarf: 40 %  2016 2/3/5
  Andauernde Investitionen in Projekte mit dem langfristigen Ziel einer abwasserfreien Produktion in Mexiko 2016 0/1/9
Systematische Energieeinsparung Reduzierung des Gesamtenergieverbrauchs bei Bestandsoptimierungen und Ersatzinvestitionen um 3 % bezogen auf das Vorjahr durch Maßnahmen des Werkzeugbaus Kontinuierliche Weiterentwicklung
Ziel Maßnahme Termin
Erfüllungsgrad
Förderung von Qualifizierung und Bildung der Mitarbeiter Weiterführung der dualen Studienprogramme in Zusammenarbeit mit Hochschulen Kontinuierliche Weiterentwicklung
  Weiterführung des Audi Mitarbeiter Stipendiums Kontinuierliche Weiterentwicklung
 
Anpassung der Ausbildung an Zukunftstechnologien
Einführung neuer Ausbildungsberufe
und -programme
Kontinuierliche Weiterentwicklung
 
Internationalisierung der Personalentwicklung Einführung von Standards zur Personalentwicklung in den internationalen Audi Gesellschaften 2015 5/3/2
Verbesserung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie Erarbeitung von Maßnahmen zur Unterstützung der Mitarbeiter bei der Pflege Angehöriger 2013 7/1/2
  Einführung und Umsetzung von Maßnahmen zur Unterstützung der Mitarbeiter bei der Pflege Angehöriger 2015 0/7/3
  Weiterführung des „Partner Support Program" zur Förderung begleitender Partner bei Long‑Term-Auslandseinsätzen von Audi Mitarbeitern Kontinuierliche Weiterentwicklung
Förderung von Vielfalt und Chancengleichheit Anstreben eines Frauenanteils von (rund) 30 % bei der Neueinstellung von Akademikern Kontinuierliche Weiterentwicklung
Unternehmensweite Abdeckung mit Managementsystemen für Arbeits- und Gesundheitsschutz Weiterentwicklung der ergonomischen Bewertungssystematik, vor allem im indirekten Bereich 2015 7/1/2
  Realisierung der Systematik für den gesundheitsgerechten Einsatz leistungsgewandelter Mitarbeiter 2014 7/3/0
  Präventionsprogramm zur Stärkung der psychischen Gesundheit (inklusive direkter Mitarbeiter) Kontinuierliche Weiterentwicklung
  Fortführung freiwilliger Checkups für alle Mitarbeiter der AUDI AG Kontinuierliche Weiterentwicklung
  Etablierung von Gesundheitszentren im Rahmen der Standortplanung (z. B. Audi México) 2016 0/7/3
Nachwuchssicherung im gewerblichen und technischen Bereich Grundsätzliche unbefristete Übernahme aller Auszubildenden der AUDI AG, aller Absolventen der Berufsausbildung mit Fachhochschulreife sowie aller Absolventen des DHBW- und StEP‑Programms Kontinuierliche Weiterentwicklung
Verbesserung der Mobilität der Mitarbeiter an den Standorten Ingolstadt und Neckarsulm Erhöhung der Zahl der Mitarbeiter, die ein Jobticket nutzen  Kontinuierliche Weiterentwicklung
  Aufbau und Einführung einer Mitarbeiter-Mitfahrbörse 2015 0/3/7
Steigende Teilnehmerzahl der internen sowie externen Qualifizierungsangebote der AUDI AG Ausbau des Angebots der internen Weiterbildungsmaßnahmen und Intensivierung des individuellen Beratungsangebots Kontinuierliche Weiterentwicklung
Internationalisierung der Berufsausbildung Fortführung der dualen Berufsausbildung an den Audi Standorten in Belgien, China, Mexiko, Ungarn und Italien Kontinuierliche Weiterentwicklung
Ziel Maßnahme Termin Erfüllungsgrad
Ausbau des Corporate Volunteering Programms und der Initiative Audi Ehrensache Fortführen von Corporate Volunteering als Bestandteil der Unternehmensstrategie Kontinuierliche Weiterentwicklung
  Intensivierung der Zusammenarbeit mit Freiwilligenagenturen in der Region Ingolstadt Kontinuierliche Weiterentwicklung
Entwicklung und Ausbau von Maßnahmen zur Gestaltung der urbanen Mobilität der Zukunft Nutzbarmachen von Forschungsergebnissen des Audi Urban Future Awards 2014 für das Unternehmen und Durchführung von Entwicklungspartnerschaften mit Städten (Urban Future Partnerships) 2015 0/2/8
Erweiterung des Angebots der Wissenschaftskooperationen auf internationaler Ebene   Ausweitung der Kooperationen mit Hochschulen in Mexiko und China Kontinuierliche Weiterentwicklung
Frühzeitige Förderung von Kindern und Jugendlichen in den Bereichen Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft und Technik (MINT) Durchführung von fünf Veranstaltungen der Initiative MINTmacher in Kooperation mit Schulen und Kindertagesstätten der Region Ingolstadt 2016 0/2/8

Die Corporate‑
Responsibility‑Strategie

Für Audi bedeutet Corporate Responsibility, bei jeder Entscheidung ökonomische, ökologische und gesellschaftliche Konsequenzen im Blick zu haben. Daher ist CR unter dem Titel „Wir leben Verantwortung” als eines von vier Handlungsfeldern in der Audi Strategie verankert. Zudem bildet das Unternehmensziel „Nachhaltigkeit in Produkten und Prozessen” die Basis der Audi Strategie. Die operative Umsetzung erfolgt in fünf Kernthemen: Wirtschaften, Produkt, Umwelt, Mitarbeiter und Gesellschaft. Zu jedem dieser Kernthemen werden regelmäßig Ziele, Maßnahmen und die Zielerreichungsgrade festgelegt.

 

Mithilfe der 2012 implementierten „Umfeldanalyse 2025” erfasst Audi systematisch Trends, die für die zukünftige Geschäftsentwicklung des Unternehmens relevant sein könnten. Dazu zählen Megatrends wie Klimawandel, Urbanisierung und Digitalisierung, die Veränderung der Arbeitswelt und der demografische Wandel. Um zu beurteilen, welcher Trend welche Auswirkungen für Audi haben könnte, bestimmen wir Schlüsselfaktoren für jeden Trend und entwickeln Szenarien für deren unterschiedliche Ausprägungen. Bedeutsame Schlüsselfaktoren sind zum Beispiel Antriebstechnologien oder alternative Mobilitätsformen. Auch die internationalen Standorte der AUDI AG haben sich in diesen Prozess eingebracht und ihre Sicht auf die Themen ergänzt.

 

Ein weiteres Steuerungsinstrument ist das zentrale Risikomanagement bei Audi. Seit dem Geschäftsjahr 2013 stehen auch Nachhaltigkeitsrisiken in der Liste der Toprisiken für das Kerngeschäft, verbunden mit einer erhöhten Aufmerksamkeit durch Entscheidungs- und Kontrollgremien.

Unser Kompass

Im Jahr 2014 haben wir zum zweiten Mal eine Erklärung zum Deutschen Nachhaltigkeitskodex abgegeben. Darüber hinaus bekennen wir uns international zu den Grundsätzen des Global Compact der Vereinten Nationen, zur Allgemeinen Erklärung der Menschenrechte, zu den Prinzipien der International Labor Organization (ILO), den Leitlinien der Organization for Economic Co-operation and Development (OECD), der Erklärung von Rio zu Umwelt und Entwicklung und der UN-Konvention gegen Korruption.

 

Neben den allgemeingültigen Grundsätzen orientieren wir uns an den internen Regelwerken unseres Mutterkonzerns Volkswagen, wie beispielsweise der „Erklärung zu den sozialen Rechten und den industriellen Beziehungen bei Volkswagen” (Volkswagen Sozialcharta), der „Volkswagen Charta der Arbeitsbeziehungen”, der „Charta der Zeitarbeit im Volkswagen Konzern” sowie der „Charta der Ausbildung im Volkswagen Konzern”.

 

Bei Audi stützen wir uns intern auf bestehende Leitlinien wie den Code of Conduct, die Compliance-Richtlinie des Vorstands und zahlreiche weitere Richtlinien und Betriebsvereinbarungen, die den Mitarbeitern und dem Management als Wegweiser dienen.

Was wir fördern

 

Gemeinnütziges Engagement sehen wir als integralen Bestandteil der unternehmerischen Verantwortung der AUDI AG. Der Gesamtvorstand hat vor diesem Hintergrund Ende 2013 die „Förderleitlinie Gesellschaftliches Engagement” verabschiedet. Besonderen Wert legt Audi hierbei auf die Themen Bildung, Technik und Unterstützung in Katastrophenfällen. Außerdem haben wir gemeinsam mit den Verantwortlichen der Standorte die „Globalen Leitsätze für gesellschaftliches Engagement” erarbeitet und im August 2014 verabschiedet. Sie dienen als Orientierung für die Audi Konzernstandorte und helfen dabei, zielgerichtete Maßnahmen zur Standortentwicklung auszuwählen.

Impulse geben

Die Abteilung Corporate Responsibility berät die ausländischen Gesellschaften bei Fragen zu Nachhaltigkeitsthemen. Sie unterstützt die verantwortlichen Kollegen bei der Entwicklung eigener CR-Strategien, die dem Audi Vorbild entsprechend dem Dreiklang aus ökonomischer, ökologischer und gesellschaftlicher Verantwortung folgen.

 

Als eines der größten Unternehmen Ungarns hat Audi Hungaria 2013 eine entsprechende Strategie erarbeitet und bekennt sich zu seiner Verantwortung. Ein zentrales Handlungsfeld ist die ressourcenschonende Produktion der Automobile. Darüber hinaus unterstützt Audi Hungaria die soziale Infrastruktur vor Ort und fördert Sport- und Kulturprojekte.

 

Auch Lamborghini hat Anfang 2014 eine Corporate-Responsibility-Strategie implementiert, mit der die Supersportwagenmarke langfristig stabiles Wirtschaften sicherstellen will. Hierbei hat Lamborghini den Anspruch formuliert, sparsam mit natürlichen Ressourcen umzugehen und bezogen auf eigene Produkte und Werke sukzessive Emissionen zu reduzieren. Als aktives Mitglied der Gesellschaft legt die italienische Audi Tochter nicht nur Wert auf die Lebensqualität der Mitarbeiter und ihrer Angehörigen, sondern auch auf das Wohl der Menschen am Standort und in der Region.

Engagement zahlt sich aus

Dass sich unsere Arbeit lohnt, belegen auch Ratingergebnisse. 2014 hat Audi im Sustainability Image Score den ersten Platz belegt. Diese Verbraucherumfrage wurde von der Agentur Serviceplan gemeinsam mit dem Marktforschungsinstitut Facit Research, der Universität Wien und der Fachhochschule St. Gallen entwickelt, um das Nachhaltigkeitsimage von Unternehmen in Deutschland zu messen. Nach Aussagen der Forscher werde „Vorsprung durch Technik” immer mehr zum Vorsprung durch grüne bzw. effiziente Technik. Im Themenfeld Soziales erhält Audi Bestnoten als beliebtester Arbeitgeber und als Unternehmen, das Arbeitsplätze schafft und sichert. Zudem schätzen die Verbraucher unsere breite Nachwuchsförderung und unser soziales Engagement in den Produktionsländern.

 

Etabliert und gut vernetzt

Die Abteilung Corporate Responsibility ist dem Vorsitzenden des Vorstands zugeordnet und berichtet an den Gesamtvorstand. Abgesehen von der Ausrichtung der CR‑Strategie verantwortet sie die inhaltliche und strukturelle Abstimmung mit dem VW Konzern sowie den Audi Standorten und Marken, das Stakeholder‑Management, die Kommunikation zu Nachhaltigkeit und die Teilnahme an Nachhaltigkeitsratings.

Die Abteilung Corporate Responsibility leitet auch den 2011 eingesetzten Arbeitskreis Corporate Responsibility. Er besteht aus Vertretern aller Geschäftsbereiche sowie des Betriebsrats. Auftrag des Arbeitskreises ist es, strategische Themen im Bereich Unternehmensverantwortung voranzutreiben und die CR‑Aktivitäten im Konzern zusammenzuführen.

 

Ergänzend zu den monatlichen Treffen des CR‑Arbeitskreises treffen sich jährlich Vertreter von AUDI AG (Deutschland), Audi (China) Enterprise Management, Audi Brussels (Belgien), Audi Hungaria (Ungarn) und Audi México (Mexiko) sowie der italienischen Töchter Lamborghini, Ducati und Italdesign. In ihren Sitzungen konzentrieren sie sich vor allem auf die Kernthemen Mitarbeiter und Gesellschaft in den jeweiligen Regionen.

 

Um Synergieeffekte im gesamten Volkswagen Konzern zu heben, ist die AUDI AG seit Anfang 2012 mit Sitz und Stimme im Konzernsteuerkreis CSR und Nachhaltigkeit der Volkswagen AG vertreten. In dem Gremium, das viermal pro Jahr in Wolfsburg tagt, werden die Nachhaltigkeitsaktivitäten im gesamten Volkswagen Konzern abgestimmt. Dabei geht es zum Beispiel um die generelle Ausrichtung der Konzern-Nachhaltigkeitsstrategie, die Umsetzung seitens der Marken und Regionen sowie um verbindliche Standards für die Nachhaltigkeitsberichterstattung.

 

Verantwortlichkeiten und Strukturen

 

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Beschlüsse des Vorstands

Im März und September 2014 hat der Gesamtvorstand der AUDI AG auf Basis der Vorlagen des CR‑Arbeitskreises zwei Beschlüsse zur Weiterentwicklung der Nachhaltigkeitsstrategie gefasst: zum einen, die Mitarbeiter stärker für das Thema Nachhaltigkeit zu sensibilisieren und den inhaltlichen Veränderungsprozess durch konkrete Projekte und Maßnahmen voranzutreiben. Ziel des Beschlusses ist es, die Anforderungen der Gesetzgebung, Kundenerwartungen, Auswirkungen der Internationalisierung und des damit verbundenen globalen Wettbewerbs sowie konzerneigene Vorgaben im Strategieprozess noch stärker zu berücksichtigen. In einem zweiten Beschluss hat der Vorstand der AUDI AG den Begriff „ultra” als ein Leitmotiv für zukunftsweisende Nachhaltigkeitsthemen festgelegt. „ultra” steht damit für den Anspruch, unseren Markenkern „Vorsprung durch Technik” mit Nachhaltigkeit eng zu verknüpfen, und bündelt konkrete Nachhaltigkeitsaktivitäten.

Stakeholder‑Dialoge steuern

Wenn wir die Interessen und Bedürfnisse unserer Anspruchsgruppen kennen, können wir unsere unternehmerischen Entscheidungen besser an ihren Erwartungen ausrichten. Das Audi Stakeholder‑Management dient uns daher als Orientierung für die Weiterentwicklung der CR‑Strategie. Unsere bisherigen Erfahrungen zeigen, dass Anregungen und Expertise der Stakeholder wichtige Impulse für unsere Arbeit geben.

Im Berichtszeitraum haben wir unser 2012 eingeführtes Stakeholder-Managementsystem verfeinert und internationalisiert. Es orientiert sich am Stakeholder Engagement Standard AccountAbility 1000 (AA1000AS) und dessen Prinzipien Inklusivität, Wesentlichkeit und Reaktivität.

(GRI G4-24, G4-25, G4-26, G4-27)

 

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Ausgewählte Dialogformate

Bei Audi haben wir unterschiedliche Dialogformate auf die Stakeholder-Gruppen zugeschnitten. Zentrale Dialoginstrumente sind:

 

  • Stakeholder-Konferenzen

  • Stakeholder-Surveys (online, persönliche Befragungen und Interviews)

  • Social-Media-Plattform „Forum Verantwortung” für Mitarbeiter

  • Vortrags- und Diskussionsreihen

  • Nachbarschaftsdialoge

  • Initiativen und Arbeitskreise innerhalb der Branche und mit der Politik

 

Alle zwei Jahre veranstaltet die AUDI AG das Audi Stakeholder-Forum. 2014 haben wir die Digitalisierung und Vernetzung von Fahrzeugen als wesentlichen Megatrend für Audi zum Thema dieses Forums gemacht. Audi gilt als Vorreiter im Bereich pilotiertes Fahren, das mit einer Reihe nachhaltigkeitsrelevanter Aspekte verbunden ist: Erhöhung der Verkehrssicherheit, Optimierung der Verkehrsflüsse verbunden mit einer Reduzierung von CO2‑Emissionen und effizientere Nutzung der städtischen Infrastruktur. Zugleich ist das Thema Vernetzung eng verknüpft mit einer öffentlichen Debatte zur Datensicherheit. In Berlin diskutierten wir im Oktober 2014 mit rund 120 Teilnehmern aus Wirtschaft, Wissenschaft, Nichtregierungsorganisationen (NGOs) und Politik über die Vernetzung von Fahrzeugen und deren Auswirkungen auf die Mobilität der Zukunft.

 

Audi im Dialog mit Stakeholdern

Axel Strotbek, Vorstand Finanz und Organisation der AUDI AG, zeigte in seiner Rede auf, welche Chancen Digitalisierung und Vernetzung der Fahrzeuge künftig bieten, und stellte das Plus an Lebensqualität für die Menschen heraus. Zugleich wies er auf die Herausforderungen hin, die durch die Datennutzung entstehen – speziell in puncto Datenschutz. Er forderte eine differenzierte Debatte, die nicht Verunsicherung schürt, sondern die Fragen und Bedenken der Gesellschaft ernst nimmt.

 

Techblogger und Gastredner Sascha Pallenberg sagte voraus, dass Autos nicht aus den Städten verschwinden, sondern vielmehr zum zentralen Netzwerkknoten für urbane Mobilität werden. Als weiterer Keynote-Speaker präsentierte José Castillo, Architekt und Gewinner des Audi Urban Future Awards 2014, seine Vision von einer Stadt, „die auf der Datenautobahn aus dem Dauerstau fährt”. Er und sein Team Mexico City wollen beweisen, dass die individuelle Mobilität mit dem Auto dank intelligenter Datennutzung Probleme lösen kann, die sie selbst verursacht hat. 

 

In drei Workshops diskutierten die Teilnehmer des Forums mit Audi Vertretern über die verantwortungsvolle Nutzung von Daten, die Vernetzung von Fahrzeugen und städtischer Infrastruktur sowie die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden an vernetzte Fahrzeuge.

 

Wesentliche Inhalte und Ergebnisse des Audi Stakeholder-Forums 2014 wurden während der Veranstaltung in einem Schaubild festgehalten.

Die ausführlichen Ergebnisse des Berliner Stakeholder-Forums stehen unter www.audi.de/cr zum Download bereit. Sie fließen zusammen mit den Schlussfolgerungen aus anderen Dialogformaten in unsere Nachhaltigkeitsstrategie ein und bilden eine wichtige Grundlage für künftige Unternehmensentscheidungen.

 

2015 werden die Audi Stakeholder-Foren weiterentwickelt. Es ist geplant, die Dialogformate auch an den ausländischen Standorten zu nutzen und dort stärker regionale Themen zu diskutieren. Das nächste große Audi Stakeholder‑Forum nach diesem Konzept wird 2016 wieder einen globalen Megatrend aufgreifen und ihn aus verschiedenen Perspektiven beleuchten.

 

Während des Audi Stakeholder‑Forums 2014 diskutierten Experten über Mobilitätskonzepte der Zukunft.

 

Austausch mit klugen Köpfen

Für unsere Belegschaft an den Standorten Ingolstadt und Neckarsulm haben wir 2013 ein neues Dialogformat ins Leben gerufen. Die Vortragsreihe „Perspektive Verantwortung” bietet Mitarbeitern die Möglichkeit, sich mit Vertretern von NGOs, mit Wissenschaftlern und Politikern zum Thema Nachhaltigkeit auszutauschen. Die Diskussionen schärfen den kritischen Blick auf Audi. Sie sensibilisieren unsere Kollegen für Zukunftsthemen, gesellschaftliche Entwicklungen und die damit verbundenen Chancen und Herausforderungen für unser Unternehmen.

 

Bisher haben unter anderem folgende Persönlichkeiten mit unseren Mitarbeitern diskutiert: Dr. Gerd Leipold, von 2001 bis 2009 Vorsitzender von Greenpeace International, Prof. Dr. Hubert Weiger, Vorsitzender des Bundes für Umwelt und Naturschutz Deutschland (BUND), Prof. Dr. Guido Palazzo, Université Lausanne, Prof. Dr. Hermann Knoflacher, Professor emeritus am Institut für Verkehrsplanung und Verkehrstechnik der Technischen Universität Wien, Walter Hirche, von 2002 bis 2014 Präsident der Deutschen UNESCO-Kommission und Mitglied des Rats für nachhaltige Entwicklung, Prof. Dr. Nick Lin-Hi, Universität Mannheim, sowie Reinhold Windorfer, oekom research AG.

Die Stimme der Mitarbeiter

Ergebnisse dieser Diskussionsrunden ebenso wie weitere CR‑Themen stellen wir allen Mitarbeitern auf unserer Online-Informationsplattform „Forum Verantwortung” vor. Unsere Mitarbeiter haben hier unter der Rubrik „Was mich bewegt” die Möglichkeit, eine eigene Diskussion zu starten. Im Jahr 2014 haben wir mehr als 66.000 Ansichten gezählt.

 

2013 hat der Betriebsrat erstmals das Dialogkonzept World Café genutzt, um in entspannter Atmosphäre Themen wie „Beruf und privat” zu diskutieren und dabei Ergebnisse für die zukünftige Arbeit bei Audi zu erzielen. Der Betriebsrat bringt die Erkenntnisse aus diesen interaktiven Veranstaltungen in Gesprächen mit Beschäftigten und Führungskräften, in Betriebsversammlungen und in die Veranstaltung „Betriebsrat im Dialog” ein.

Das Wesentliche erfassen

Die Ergebnisse unserer Dialoge mit den verschiedenen Stakeholder‑Gruppen fließen in unsere Wesentlichkeitsanalyse ein. Aufbauend auf der Stakeholder-Befragung im Sommer 2012 haben wir 2013 und 2014 die Relevanz verschiedener Themen bei unseren Anspruchsgruppen systematisch erhoben. Anfang 2013 wurden 1.500 Mitarbeiter der Standorte Ingolstadt, Neckarsulm, Brüssel und Győr zu ihren Einschätzungen hinsichtlich der Bedeutung und Performance von Nachhaltigkeitsthemen bei Audi befragt.

 

Im August 2014 interviewten wir darüber hinaus Vertreter des Audi Managements in Belgien, Deutschland, Italien, Mexiko und Ungarn mithilfe von standardisierten Fragebögen, um deren Sichtweisen mit den bisherigen Ergebnissen der Materialitätsmatrix abzugleichen. Damit wir die Relevanz von Nachhaltigkeitsthemen auch aus externer Sicht weiter schärfen, haben wir 2014 in Kooperation mit der Hochschule Fresenius (München) das Projekt „Wesentlichkeitsanalyse internationaler Nachhaltigkeitsaspekte für die AUDI AG” durchgeführt. Ziel war es herauszufinden, inwieweit die von der Global Reporting Initiative definierten Nachhaltigkeitsaspekte in den verschiedenen Ländern für Audi als relevant erachtet werden.

 

Die Ergebnisse des Wesentlichkeitsprozesses haben wir in einer Matrix abgebildet. Sie setzt die Relevanz für Audi (auf der x‑Achse) und für seine Stakeholder (auf der y‑Achse) anschaulich miteinander in Beziehung. In den jeweiligen Berichtskapiteln sind die wesentlichen CR‑Themen von Audi nach den Kernthemen Wirtschaften, Produkt, Umwelt, Mitarbeiter und Gesellschaft aufgeschlüsselt und werden dort jeweils in einer eigenen Matrix abgebildet.

 

Der Wesentlichkeitsprozess und die daraus folgende Wesentlichkeitsmatrix bilden im Audi Konzern die Basis der langfristigen Nachhaltigkeitsarbeit. Das bedeutet: Wir konzentrieren uns auf Managementansätze und -systeme, die für eine zukunftsorientierte und verantwortungsbewusste Ausrichtung des Audi Konzerns wesentlich sind. Besondere Bedeutung haben für uns Themen, die wegen ihres starken Bezugs zum Kerngeschäft eine hohe Aussagekraft über die Zukunftsfähigkeit und die nachhaltige strategische Ausrichtung des Unternehmens aufweisen. Gleichzeitig berücksichtigen wir, welche Relevanz die externen Stakeholder den einzelnen Themen zuschreiben.

 

Der wirtschaftlichen Stabilität des Unternehmens müssen wir sowohl aus externer als auch interner Sicht ein besonders hohes Augenmerk schenken, damit einhergehend den Anforderungen im Bereich Corporate Governance und Compliance. Im Kernthema Produkt konzentrieren wir uns vor allem auf die Reduktion der CO2‑Emissionen unserer Fahrzeuge durch Entwicklung alternativer Antriebsformen, Effizienzsteigerungen und Innovationen. Auch im Bereich Umwelt stehen Maßnahmen im Fokus, die negative Auswirkungen auf die Umwelt möglichst gering halten. Im Bereich Mitarbeiter stehen die Themen Unternehmenskultur, Arbeits- und Gesundheitsschutz sowie die Aus- und Weiterbildung unserer Mitarbeiter an erster Stelle.

 

Unsere Expertise zu individueller Mobilität und unsere hohen Standards im Bereich Aus- und Weiterbildung wollen wir konsequent zu einem gesamtgesellschaftlichen Nutzen verknüpfen: Wir engagieren uns vor allem in Initiativen, die einen Beitrag zur Zukunft der Mobilität liefern, sowie in Maßnahmen im Bereich Bildung. 

 

In den folgenden Kapiteln zu den Kernthemen Wirtschaften, Produkt, Umwelt, Mitarbeiter und Gesellschaft wird die vollständige Materialitätsmatrix nochmals auf die einzelnen Kernthemen heruntergebrochen und die als wesentlich bewerteten Einzelthemen werden ausführlich erläutert.

(GRI G4-18, G4-19, G4-22)

„Verantwortung heißt, dass sich Unternehmen mit den Folgen ihres Handelns und ihrer Produkte auseinandersetzen und gleichzeitig etwas Positives für die Gesellschaft bewirken. Dabei tragen sie die Verantwortung für ihre Produkte, ihre Mitarbeiter und für die Regionen rund um ihre Standorte.“

 

Dr. Gerd Leipold, 2001–2009 Vorsitzender von Greenpeace International

„Wir investieren in die Zukunft“

Prof. Rupert Stadler, Vorstandsvorsitzender der AUDI AG, über die Herausforderungen für die Automobilindustrie

 

  • interview

Audi hat sich in den letzten Jahren sehr erfolgreich entwickelt. Was macht Sie zuversichtlich, dass dies auch in Zukunft so weitergeht?

 

Wir sind gut in dieses Jahr gestartet. Bereits 2014 haben wir mit 1,74 Millionen Auslieferungen unser strategisches Etappenziel für 2015 um fast eine Viertelmillion übertroffen. Wir sind in allen Weltregionen schneller als der Pkw‑Markt gewachsen und liegen beispielsweise in Europa als einzige Premiummarke über dem Vorkrisenniveau von 2007. Der nächste Meilenstein sind zwei Millionen Auslieferungen pro Jahr noch in diesem Jahrzehnt.

 

Erfolg ist kein Selbstläufer. Wer nachhaltig erfolgreich wirtschaften will, braucht eine solide und verantwortungsvolle Unternehmensplanung. Deshalb haben wir die vielfältigen Herausforderungen auf den globalen Märkten fest im Blick. Wir müssen uns großen politischen und wirtschaftlichen Unsicherheiten stellen sowie teilweise einer sich daraus ergebenden Zurückhaltung der Verbraucher und veränderten gesetzlichen Rahmenbedingungen.

 

Gleichzeitig profitieren wir von der Strahlkraft unserer Marke und einem attraktiven Produktportfolio. Wir spüren einen weltweiten Aufwärtstrend für Premiumprodukte und werden auch weiterhin massiv in die Zukunft investieren ‑ allein in den Jahren 2015 bis 2019 werden das 24 Milliarden Euro sein, davon 70 Prozent für neue Modelle und Technologien.

 

Ab diesem Jahr fertigen wir in Brasilien, und 2016 starten wir die Produktion in unserem neuen Werk in Mexiko. Damit verstärken wir unseren Kurs der Internationalisierung und decken alle Regionen, in denen wir mit überproportionalem Wachstum rechnen, mit lokalen Werken ab.

 

Entscheidend wird die Frage sein, wie wir die Herausforderungen der Mobilität von morgen antizipieren. Nehmen Sie etwa die fortschreitende Urbanisierung oder die ehrgeizigen Klimaschutzziele, die mit strikten Emissionsvorgaben einhergehen. Wer hier die Zeichen der Zeit nicht erkennt, dessen Erfolg wird mit Sicherheit ausbleiben.

Sie sprechen die Herausforderungen der Zukunft an. Wo sehen Sie diese in den kommenden Jahren und Jahrzehnten?

 

An erster Stelle ist zu nennen, welchen Fußabdruck unsere und kommende Generationen auf diesem Planeten hinterlassen wollen. Wir alle müssen zum Beispiel mit knappen Ressourcen so effizient wie möglich haushalten lernen. Deshalb setzen wir als Automobilhersteller alles daran, unseren Beitrag zu leisten ‑ mit alternativen Antrieben und Kraftstoffen, innovativen Materialkonzepten, umweltschonender Logistik und einem neuen, ganzheitlichen Prozessdenken. Am Ende dieses Weges steht die Vision der CO2‑neutralen Mobilität und eines durch und durch ökoeffizient wirtschaftenden Unternehmens.

 

Herausforderung Nummer zwei ist die Internationalisierung: Wer weiter wachsen will, muss auf allen Absatzmärkten präsent sein. Neben dem Ausbau der Handelsorganisation habe ich das wachsende Produktionsnetzwerk bereits angesprochen. Dafür brauchen wir internationale Lieferanten und Mitarbeiter. Wir profitieren enorm von der Vielfalt in unserer Belegschaft, weil Mitarbeiter aus den verschiedensten Nationen uns auch Aufschluss über regional völlig unterschiedliche Kundenbedürfnisse geben. Eine globale Marke wie Audi betreibt deshalb auch ein globales Entwicklungsnetzwerk, das Designer in Peking genauso beschäftigt wie Elektronikexperten für Assistenzsysteme im Silicon Valley und Trendscouts.

 

Die dritte große Herausforderung ergibt sich aus Digitalisierung und Vernetzung. Die digitale Revolution verändert unser gesamtes Leben, die individuelle Mobilität mit eingeschlossen. Bei allen Risiken, denen es durch Maßnahmen für Datenschutz und Datensicherheit zu begegnen gilt, sehen wir vor allem Chancen in diesem Feld. Autofahren wird durch die Vernetzung sicherer, komfortabler und effizienter. Das pilotierte Fahren und Parken ist die Schlüsseltechnologie dieses Jahrzehnts.

Als vierte Herausforderung ist die Verdichtung unserer Städte zu nennen. Gerade für die urbane Mobilität spielt es eine entscheidende Rolle, wie sich das Auto und die Stadt aufeinander zubewegen. Wichtig werden neue Schnittstellen der städtischen Infrastruktur, einschließlich öffentlicher Ladesäulen für Elektroautos. Deshalb stehen wir mit vielen großen Metropolen dieser Welt im Dialog, um gemeinsam zu mehr Effizienz, Verkehrssicherheit und Lebensqualität zu gelangen.

 

Außerdem stellen wir auch einen deutlichen Wandel in der Arbeitswelt fest. Zum einen benötigen wir völlig neue Kompetenzen, die man vor wenigen Jahren noch nicht in der Autoindustrie verortet hätte, zum anderen erwartet die jüngere Generation von uns flexiblere Arbeitsformen. Sie will, dass wir kreatives Arbeiten fördern, dass wir Beruf und Familie besser miteinander vereinbar machen. Denken Sie an das Erziehen von Kindern oder die Pflege von Angehörigen zu Hause. Schließlich haben wir auch die demografische Entwicklung im Blick. Die Menschen werden immer älter, und unsere Sozialsysteme erfordern, dass wir länger im Erwerbsleben bleiben.

 

Daher gilt es auch, über die zweite oder dritte Laufbahn eines Mitarbeiters nachzudenken. Ältere Menschen sind unter Umständen körperlich nicht mehr so belastbar, bringen jedoch viel Erfahrung mit, die sie gerne an andere weitergeben. Die aktuelle Diskussion um Produktionsweisen in der Industrie 4.0 sehen wir als einen möglichen Baustein, bei dem Roboter Seite an Seite mit dem Menschen arbeiten und ihn entlasten können. Damit wir den Wandel in der Arbeitswelt sinnvoll gestalten, sind uns Impulse für Veränderungen aus der eigenen Belegschaft wichtig, wie sie das erfolgreiche Audi Ideen‑Programm liefert. Denn der Mensch steht bei uns im Mittelpunkt.

Am Ende des Tages zählt für mich auch, wie stark sich ein Unternehmen in die Gesellschaft einbringt. Am Standort Ingolstadt beteiligen wir uns an einem innovativen Schulprojekt, das schwierige soziale Startbedingungen von Schülern ausgleicht und Talente fördert. Die Audi Umweltstiftung hat vor Kurzem ein neues Artenschutzprojekt gestartet. Unsere Arbeitnehmervertretung hat im Dezember, aufgestockt durch uns, allein in Deutschland den stattlichen Betrag von mehr als 900.000 Euro als Weihnachtsspende gesammelt. Außerdem unterstützen unsere Mitarbeiter bei regelmäßigen Freiwilligentagen in ihrer Freizeit mit vereinten Kräften rund 100 Projekte und Einrichtungen. Und bis 2017 sind wir Hauptsponsor der Deutschen AIDS‑Stiftung, um nur einige Beispiele für gesellschaftliches Engagement zu nennen.

 

Wie geht Audi mit der Herausforderung alternativer Antriebe um?

 

Wir wollen die Welt verändern, aber nicht das Leben unserer Kunden. Sie sollen ihre individuellen Mobilitätsansprüche verwirklichen können. Deshalb haben wir uns bei Audi ganz klar in der ersten Marktphase der Elektrifizierung für Plug‑in‑Hybride entschieden. Damit müssen unsere Kunden nicht warten, bis die Infrastruktur verändert ist, und sich auch hinterm Steuer nicht umstellen ‑ alles ist am gewohnten Platz, die Bedienung eines Plug‑in unterscheidet sich nicht von der eines Verbrenners. Auch in der Produktion reiht sich ein e‑tron Modell in die gleiche Linie ein wie die klassischen Antriebsvarianten. Unsere e‑tron Strategie gibt uns beim heutigen Stand der Technik die Chance, unsere Effizienztechnologien in der gesamten Modellpalette anzubieten. Nach dem Audi A3 e‑tron haben wir gerade den Q7 e‑tron als weiteren Plug‑in‑Hybrid vorgestellt. Parallel führen wir mit unserem R8 e‑tron bewusst an diesem attraktiven Fahrzeug vor, wie sich ein reiner Elektrosportwagen anfühlt, und zeigen so den weiteren Weg in die Elektromobilität auf. 

Im November 2014 haben wir den Audi A7 Sportback h‑tron quattro vorgestellt. Mit diesem Automobil demonstrieren wir, dass das Brennstoffzellenauto technisch machbar ist. Und das ist nicht alles. Alternative Kraftstoffe wie Audi e‑gas, e‑benzin, e‑ethanol und e‑diesel tun ein Übriges für den Klimaschutz.

 

Welche Lösungen hat Audi für die Verkehrsprobleme in Städten?

 

Bis 2030 leben bereits zwei Drittel der Menschheit im urbanen Raum. Damit verdichtet sich das Leben in den Städten immer mehr, was sich auch auf den Straßen bemerkbar macht. Gleichzeitig halten die Menschen individuelle Mobilität in unserer Gesellschaft für unverzichtbar. Hier sehen wir uns seit 2010 in der Pflicht und betreiben die Audi Urban Future Initiative. Wir moderieren damit ergebnis- und technologieoffen einen internationalen Dialog mit einigen Megacitys über die Zukunft der Mobilität. Was wir in diese Gespräche einbringen, sind Technologien wie das pilotierte Parken von Audi, von dem sich Stadtplaner neue Freiräume versprechen. Denn pro Auto müssen sie, wenn es selbstständig einparkt, weniger Parkfläche einplanen. Damit lassen sich auf gleichem Raum zweieinhalb Mal mehr Autos unterbringen. Platz ist ein kostbares Gut in der Stadt.

 

Eine weitere Technologie für die Stadt ist unser Service Ampelinfo online, der das Auto mit dem zentralen Verkehrsleitrechner vernetzt. Somit kennt das Auto das Tempo für die perfekte grüne Welle, was den Verbrauch deutlich senkt ‑ und damit die CO2‑Emissionen. Dieses Beispiel deutet an, wie viel Potenzial in der Vernetzung von Verkehrsteilnehmern und Infrastruktur steckt. 

Ich bin überzeugt, Daten sind der Schlüssel für viele Herausforderungen der Zukunft. Mobilität zu ermöglichen, ist eine Gemeinschaftsaufgabe. Im vergangenen Jahr haben wir deshalb unsere „urbane Agenda” vorgestellt. Im Rahmen von Urban Future Partnerships bringen wir uns in innovative Bau- und Verkehrsprojekte ein, indem wir Wege zur Vernetzung mit neuen automobilen Technologien aufzeigen.

 

Audi hat sich „Nachhaltigkeit in Produkten und Prozessen” auf die Fahnen geschrieben, und Sie haben vorhin Ressourceneffizienz besonders herausgehoben. Was steckt dahinter?

 

Ressourceneffizienz ist das Gebot der Stunde. Es beschreibt den Kampf um jedes Gramm beim Leichtbau, den Kampf um jeden Tropfen Treibstoff in unserer Motorenentwicklung, den Kampf um jeden Liter Wasser in unserer Produktion ‑ und den Kampf um jede Sekunde Zeit, die wir unserem Kunden schenken, indem wir das Leben einfacher für ihn machen. Wir nennen dies alles das „ultra Prinzip" als Geisteshaltung für unser gesamtes Unternehmen. Unser strategisches Unternehmensziel „Nachhaltigkeit in Produkten und Prozessen” gibt die Richtung vor, wie wir unsere Verantwortung in der täglichen Arbeit umsetzen wollen. Konkret bedeutet das, in allen Kernprozessen gesellschaftlichen, ökologischen und wirtschaftlichen Nutzen miteinander zu verknüpfen. Wir handeln zukunftsorientiert und stellen so in jeder Hinsicht die Wettbewerbsfähigkeit dieses Unternehmens langfristig sicher. Absolute Transparenz über das, was wir tun und wie wir es tun, halte ich dabei für unverzichtbar. Dieser Report ist Teil unserer Transparenz.